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2025年前实现销售60万辆 中国重汽设立新目标

2019-11-26 10:48:00

  2025年前,中国重汽全系列商用车要实现60万辆目标;其中,重卡国内销售20万辆,中轻卡国内销售20万辆,轻型商务车销售20万辆。
  2019年11月24日,以“新时代 新重汽 新跨越--合作共嬴·迈向高端”为主题的中国重汽2020年商务大会,在济南举行。本届商务大会,旨在总结2019年业务工作及业绩和布局2020年,同时传达集团公司的战略安排,提升中国重汽的市场份额和扩大市场优势,为实现2020年营销战略目标打下良好的基础。出席人士包括经销商、改装厂和媒体等,共计2000余人参会。
  同期,总部旗下的销售部、商用车销售部、轻卡销售部、配件销售部四家主营单位,也同时分别召开了2020年度商务大会;中国重汽集团2020年供应商大会也在商务大会期间召开。
  只看结果 谭旭光带领中国重汽取得多项成绩
  针对2019年取得的骄人业绩,山东重工集团党委书记、董事长,中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光在大会现场做了主旨演讲。
  谭旭光首先肯定了中国重汽2019年所做出的成绩。谭旭光表示,2019年,是中国重汽集团不平凡的一年,也是非常热闹的一年。过去的一年,中国重汽做了四件大事。
  “第一件大事是改革突破。中国重汽集团是一个在全球很响亮的中国重卡品牌,也是中国重型汽车产生的摇篮,我们在合作中也培养了许多经销商和代理商。 但中国重汽同时是一个典型的国有企业,必须进行改革,不能抱残守缺。新一届领导班子以改革为突破口,过去一年进行了人事制度改革,包括公开竞聘、优胜劣汰、打破封闭,建立干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的市场化机制,推动干部年轻化、知识化、国际化;进行主辅分离改革,包括精干主业,剥离辅业,彻底做到‘心无旁骛攻主业’。中国重汽集团房地产公司要彻底从中国重汽业务范畴剥离,要把全部精力聚焦在重型汽车的发展上。
  “第二件大事是降本增效。建立以财务为中心的管理体系,强化预算管控,费用归口管理,导入价值工程理念,各项费用大幅降低;降低采购成本,建立供应商优胜劣汰机制,消灭内外部不正当交易,实现公开透明的阳光采购;通过降本进一步强化对市场开拓和研发投入的支持。通过改革,公司的成本竞争力得到提高,物流成本降低了40%,连矿泉水和快递招标后,成本都降低了25%-40%。并且,对4500家供应商进行了全面整合,供应成本有了明显下降。
  “第三件大事是创新‘造血’。要逐步实现由价格驱动,向产品驱动的转型。中国重汽的一手好牌没有打好。从今年二季度起,我们集中火力对产品进行了整顿;包括聘请国际知名公司咨询,启动正向开发体系建设,大幅提升研发投入,加快人才引进;加快产品研发,提速产品优化升级,创新产品型谱规划,更加适应市场需求,使得汕德卡品牌认可度不断提升;推动数字化转型,加大全价值链的信息化、大数据建设,强化客户全生命周期价值管理;无人驾驶电动重卡实现批量商业化应用。
  “第四件大事是生态优化。重汽人要聚焦精力研究市场和产品,而不是研究人,把内耗的力量转化到市场去。目前,优化生态的工作取得了很大的成果。集团班子和中层以上领导干部的思想、理念初步和我在一个频道上。重汽干部参加了潍柴的每年培训,导入了坚持客户导向,结果导向、问题导向,全面落地‘客户满意是我们的宗旨’的核心价值观,全面落地‘不争第一就是在混’的激情文化、全面落地‘一天当两天半用’的效率文化,初步建立了思想统一、激情干事的良好发展生态。”
  谭旭光还进一步表示,2019年,中国重汽的营销系统也发生了很多变化。其中,包括紧贴市场。今年,重汽已派出由集团高层带队的15个调研组赴市场一线调研,与渠道和终端客户深入沟通,了解客户真实诉求和突出问题;推动研发人员深入一线,准确掌握市场需求,实现对产品研发的有效输入;强化营销指挥部、参谋部作用的发挥,充分赋权,市场下沉,“让听得见炮火的人决策”。
  建立快速响应机制。建立市场技术高效对接机制,成立应用工程中心,打通技术与市场之间的壁垒,建立产品快速适应市场的机制;营销总部和一线之间,建立有效的信息反馈、沟通渠道,快速响应市场变化;强化制造、研发、金融、服务等各系统的市场导向意识,协同作战能力大幅提高。
  建立了考核机制。营销系统全员竞聘上岗,营销一线人员进行优化调整,调离公司中层以上干部直系亲属;导入KPI考核体系,以业绩论英雄,奖惩分明,年底将有一批年薪过百万的营销将士;同时,每年优化、淘汰、置换10%。谭旭光同时表示:“我不看过程,只看结果。要以数字说话,不强调理由,不要告诉我不行,要告诉我怎么才行。员工拿钱要拿到明处,严禁和代理商搞台下交易。”
  精细管理。销售系统全员参与流程再造,建设标准化管理体系,一系列标准化管理文件陆续发布执行;提升营销管理信息化水平,今年底全面升级销售、服务一线通管理系统,实现无纸化、全过程、多平台互通、PC与移动端协同。
  直面问题 谭旭光对重汽提出新期望
  基于对2019年中国重汽取得成绩的全面总结,谭旭光对中国重汽未来的发展制定了详细的战略部署;同时,也与在场人员沟通了对中国重汽未来合作发展的愿景。
  谭旭光表示:“中国重汽2025年前,战略目标是三个20万。重卡国内销售20万辆,中轻卡国内销售20万辆,轻型商务车20万辆,这是我们提出的新的战略——全系列商用车2025年前实现60万辆。”为实现此目标,中国重汽将在四方面做出积极努力。
  首先是发挥资源优势,提供更具竞争力的高端产品。谭旭光表示,山东重工与中国重汽完成重组后,将向中国重汽配置更优质的资源,为市场服务;中国重汽将持续加大研发投入和正向开发能力建设,加快从营销驱动向产品和技术驱动转型;全力推动市场点单制,只要有利于整车销售,集团内的发动机、变速箱、车桥有计划、有序推进点单制。
  其次是强化客户导向,持续优化商务政策和响应机制。推动营销、技术、应用工程深入一线,掌握客户真实诉求和营销突出问题;强化全价值的客户导向思维和客户考核评价机制,快速响应,问题封闭;聚焦客户全生命周期价值最优,不断优化、调整、创新商务改策;市场部和品牌部每年两次对使用客户抽样调查客户满意度。谭旭光说:“未来的卡车市场,不再是20年前的卡车市场。年销一百万辆是一个杠,不可能再增量。但是面对国六升级,还有3-5年的市场机会,这就要看谁的产品好。之前拉的重是主流,现在是跑得快、油耗低才是主流。所以,商务政策要因地制宜。”
  再次是优化营销网络,打造深度融合的命运共同体。对营销网络建设系统规划,加大培育支持力度,增强渠道渗透;强化考核,每年淘汰10%僵尸渠道,引进15%的优秀渠道;加大资源投入,实现双方高效协同、深度融合、互利共赢。
  最后,做强亲人服务,建立敏捷、高效、完善的服务体系。增加西部地区、弱市场的服务站数量,缩短服务半径,提升服务及时性;优化调整服务模式和政策,对标竞品,调盛工时单价及外出单价,提升服务积极性和竞争力;加快备配件体系建设,保障配件及时高效满足,对整车销售、品牌提升发挥更大的支持和推动作用;引导代理商向基建投资量大、欠发达地区、增长空间持续提升的地区投放资源。
  “我们要引导服务商到西部地区、建设高铁公里数最多的地区,这就是增量。山东就是天花板。中国重汽所有人都要面向市场,任何人不得和市场较劲!我们的市场能否做好,决定着我们中国重汽资源能否发展,所以说要紧贴市场。”谭旭光说道。
  “这一年,中国重汽的变化蛮大。今后中国重汽要全面杜绝质量事故,质量无小事,出了问题谁的责任谁承担。从10月份的报表看,中国重汽已经出现了大幅度提升。11月份,中国重汽的订单总量已经超过了去年。这些成绩的取得,离不开中国重汽自身的努力和在座渠道代理商的支持。”
  谭旭光的发言掷地有声。2020年,是中国重汽关键的一年,也是充满挑战的一年,更是充满机遇的一年。2020年,在谭旭光的带领下,中国重汽将会创造怎样的业绩?值得期待。
 

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